2. основные направления совершенствования сервисной деятельности зао «ск-тепломонтаж»
|
| 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СК-ТЕПЛОМОНТАЖ» 2.1 Общая характеристика организации Тема дипломной работы связана с деятельностью организации ЗАО «СК-Тепломонтаж». Чтобы дать характеристику этой организации, нами были использованы материалы любезно предоставленные генеральным директором организации ЗАО «СК-Тепломонтаж» Лисиным Г. И., а так же устав и другие документы организации. ЗАО «СК-Тепломонтаж» основана в 2004 году. Основной вид деятельности комплектация и оптовая поставка инженерных систем. Компания является импор-тером отопительного оборудования (Protherm, Ariston, Baxi, Vaillant), алюминиевых и стальных радиаторов (Fondital, Radena), металлопластиковых и полипропиленовых трубопроводов (Henco, Valtec, Pilsa), насосного оборудования (Wilo, Водолей), фитингов и запорной арматуры. С 2005 году создана авторизированная сервисная служба, которая осуществляет аварийный и гарантийный ремонт автономных котельных систем. В 2006 году открыт филиал в г. Уфа и создана монтажная служба. В 2007 году открытие розничной сети в г.Уфа. В 2009 году открытие дополнительного офиса в г. Екатеринбурге на ОР «Оборонснабсбыт». В 2011 году открытие дополнительного офиса в г. Екатеринбурге на РР «Новомосковский» Стратегическое управление предпринимательской сетью осуществляется Головной Компанией. ЗАО «СК-Тепломонотаж» представляет собой группу, объединенных, как в рамках нескольких юридически связанных лиц, так и в рамка жестких контрактов, компаний, с целью эффективного использования ресурсов. Характер связи между участниками предпринимательской сети – добровольный, устойчивый. Основные принципы функционирования: 1. Привлечения инвестиций в условиях развивающихся рынков; 2. Активизация инновационных возможностей предпринимательской сети; 3. Развитие информационно-коммуникационных технологий; 4. Стремление к получению синергетического эффекта; 5. Развитие идеологии и партнерства. Рассмотрев основные направления и историю организации, остановимся на сетевой структуре ЗАО «СК-Тепломонтаж». Поскольку объектом исследования является не вся сеть, а только филиал находящийся в городе Екатеринбурге, то остановимся на нем и рассмотрим его более подробно. Организация имеет линейный вид. (Приложение 1) Структура включает следующие отделы: - Монтажный отдел – занимается монтажом наружных и внутренних систем отопления, водоснабжения и канализации, а так же разработкой и ведением проектных документаций. - Сервисный отдел – занимается ремонтом и сервисным обслуживанием оборудования приобретенного клиентами в данной организации. - Розничный отдел – занимается продажами в розницу физическим лицам. - Оптовый отдел – в свою очередь делится на: а) отдел развития - занимается разработкой и осуществлением маркетинговых и рекламных стратегий, комплексных рекламных кампаний, а так же продвижением и внедрением новых технологий работы с организациями. б) Отдел продаж – занимается оптовыми продажами, а так же поиском и работой с существующими компаниями. Для обеспечения качественного обслуживания клиентов, отличного качества монтажа изделий, необходима высокая квалификация персонала. Исследования, проведенные на фирме ЗАО «СК-Тепломонтаж», показали, что уровень квалификации персонала довольно высок. Менеджеры в отделе по работе с клиентами, а также продавцы-консультанты, имеют преимущественно высшее образование, либо являются студентами высших учебных заведений. Сотрудники отдела монтажа и доставки имеют преимущественно средне - специальное образование по профилю выполняемых работ, и имеют стаж работы по специальности не менее 2 лет. Квалификация персонала имеет важное значение для обеспечения качественного обслуживания клиентов, а наличие специалистов с высшим образованием и опытом работы является, несомненно, сильной стороной компании. Рассмотрев структуру и ее составляющие, рассмотрим стратегическую цель организации ЗАО «СК-Тепломонтаж»: Стратегическая цель предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж» - достижение динамичного развития путем внедрения изменений в управление элементами сети. [55] Основные задачи предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж» определяют последующие изменения в ее основных элементах, к ним относятся: 1) Финансово - экономическими задачами в краткосрочной перспективе являются: достижение оборота сети в 2012 году - 605 млн. руб., чистой прибыли – 34,68 млн. руб. В среднесрочной перспективе - увеличение рентабельности сети к 2014 году до 6,67 %, увеличение капитализации до 97,58 млн. руб. В долгосрочной перспективе увеличение доли рынка к 2017 году до 4,5% от общего количества продаж котельного оборудование на территории России; 2) Маркетинговыми задачами в краткосрочной перспективе является усиление позиций на существующем рынке и выход на новые рынки. В среднесрочной – выход на рынок строительных материалов. В долгосрочной – выход на рынок СНГ и создание имиджа надежного и стабильного поставщика, создание имиджа надежного и добросовестного партнера; 3) Задачи в сфере инноваций и инвестиций в краткосрочной перспективе заключаются в создании интернет магазина, привлечение инвестиций для расширения ассортимента, дилерской сети, розничной сети, введения новых услуг. В среднесрочной перспективе – повышения рейтинга сайта, инвестиции для создания оптово - логистического центра. В долгосрочной перспективе – создание социально направленного информационно-инновационного портала и привлечение инвестиция для организации собственного производства; 4) Технологическими задачами в краткосрочной перспективе являются внедрение IP-телефонии, CRM – технологий. В среднесрочной перспективе внедрение Call-центра для сервисной службы. В долгосрочной перспективе создание площадки для тестирования газового оборудования и проведения семинаров и аттестаций; 5) Производственные задачи в краткосрочной перспективе заключаются в расширении складского хозяйства. В среднесрочной организация функционирования собственного оптово - логистического центра. В долгосрочной организация собственного производства; 6) Административные задачи в краткосрочной перспективе заключаются в полной регламентации деятельности компании. В среднесрочной внедрение систем менеджмента качества организации и организация розничной сети. В долгосрочной увеличение количества сотрудников до 135 человек, сертификация производства, сертификация продукции; 7) Социально – трудовые задачи в краткосрочной перспективе заключаются в повышении знаний сотрудников за счет обучения и проведения аттестаций. В среднесрочной внедрение зарубежного опыта. В долгосрочном внедрение системы непрерывного образования. Принципы построения конфигурации компании ЗАО «СК-Тепломонтаж»: 1) Формирование единого информационного пространства с целью ускорения коммуникаций между структурными подразделениями предпринимательской сети; 2) Обеспечение доходности каждого из подразделений сети в среднесрочной и долгосрочной перспективе; 3) Исполнение корпоративных стандартов и требований, которое включает в себя: • Положение регламентирующие распорядок дня работников пред-принимательской сети; • Должностные инструкции для работников предпринимательской сети; • Корпоративный стиль; • Концепция развития предпринимательской сети. 4) Централизация среднесрочных и долгосрочных функций в «руках» головной компании для достижения стратегической цели и администрирования сети.[55] Данная конфигурация сети определяет распределение компетенции между головной компанией и иными структурными подразделениями сети. Головная компания отвечает за следующие бизнес-процессы: закуп продукции, логистика, привлечение ресурсов, бюджетирование, безопасность. В сферу компетенции головной компании входят следующие функции управления: разработка стратегии предпринимательской сети, технологическое планирование, обеспечение стимулирования, бухгалтерская отчетность, юридическое ведение бизнеса, кадровая политика, привлечение ресурсов, определение конфигурации сети, контроль эффективности функционирования сети и структурных подразделений, организация внедрения новых технологий, организация внедрения производства, представительские функции. Структурные подразделения отвечают за следующие бизнес-процессы: производство продукции, реализация продукции. В сферу компетенции структурных подразделений входят следующие функции управления: исполнение бюджета, реализация стратегии, управление ресурсами, оперативный учет деятельности подразделений, продвижение продукции, освоение новых территорий, внедрение новых товаров и услуг, планирование сбыта и производства, прогнозирование сбыта и производства, исполнение кадровой политики, оперативных учет эффективности работы подразделения и сотрудников. На рисунке 2.1 представлены основные направления деятельности предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж», участвующие в реализации. На рисунке 2.2 приведена схема управленческих связей между основными направлениями деятельности предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж». Направления деятельности предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж» Основные направления деятельности Производство Монтаж Сервис Логистика Снабжения Информационный поток Реализация Человеческие возможности Рис 2.1 Схема управленческих связей между основными направлениями деятельности предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж» Производство Монтаж Сервис Логистика Снабжения Информацион-ный поток Реализация Человеческие возможности Рис. 2.2 Привлечение ресурсов конфигурация предпринимательской сети определяет количество, качество и вид ресурсов. В данном случае приведены ресурсы, необходимые для достижения вышеприведенных целей предпринимательской сетью ЗАО «СК-Тепломонтаж». При дальнейшем развитии организации вероятными направлениями могут быть:
7) Материально-техническая база. Совершенствование инструментов - ресурсы, используемые для реализации стратегии динамичного развития предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж», определяют выбор инструментов воздействия:
Риски - в процессе реализации стратегии динамичного развития необходимо снизить наиболее существенные риски, которые могут привести к осложнениям в процессе реализации стратегии динамичного развития предпринимательской сети ЗАО «СК-Тепломонтаж»: 1) Внешние риски:
А. Регламентация отношений с поставщиками; Б. Прогнозирование развития ситуации.
А. Мониторинг экономических процессов.
А. Обеспечение информационно-экономической безопасности; Б. Наличие договорных отношений о неразглашении коммерческой тайны.
А. Выбор стабильных и проверенных партнеров и технологий. 2) Внутренние риски:
А. Регламентация отношений; Б. Мониторинг и контроль; В. Страхование поставок и груза.
А. Создание транспортных и страховых запасов; Б. Оптимизация складских запасов.
А. Переход на долгосрочные контракты; Б. Стимулирование сбыта. Реализация стратегии достижения динамичного развития предпринимательской сетью ЗАО «СК-Тепломонтаж» осуществляется в несколько этапов: подготовительный, краткосрочных, среднесрочный и долгосрочный, рисунок 6 показывает динамику роста выручки. Начальный этап, не является частью стратегии, а лишь служит основой для аналитики и определения будущего развития сети: включает в себя становление компании, определение перспективных направлений, накопление и увеличение первоначального капитала. Краткосрочный этап. Задачами в данный период развития сети являются: достижение оборота сети до 500 млн. руб., чистой прибыли 19 млн. руб., усиление позиций на существующем рынке и выход на новые рынки, создание интернет магазина, привлечение инвестиций для расширения ассортимента, дилерской сети, розничной сети, введение новых услуг, внедрение IP-телефонии, CRM – технологий, расширение складского хозяйства, полная регламентация деятельности компании, повышение знаний сотрудников за счет обучения и проведения аттестаций. Среднесрочный этап. Задачами на данном этапе реализации стратегии являются: увеличение рентабельности сети до 5%, увеличение капитализации до 80 млн. руб., выход на рынок СНГ и выход на рынок строительных материалов, повышение рейтинга сайта, инвестиции для создания оптово - логистического центра, внедрение Call-центра для сервисной службы, организация функционирования собственного оптово - логистического центра, внедрение систем менеджмента качества организации, внедрение зарубежного опыта. Долгосрочный этап. Задачами на данном этапе будут являться: увеличение доли рынка до 5%, создание имиджа надежного и стабильного поставщика, создание имиджа надежного и добросовестного партнера, создание социально направленного информационно-инновационного портала и привлечение инвестиция для организации собственного производства, создание площадки для тестирования газового оборудования и проведения семинаров и аттестаций, организация собственного производства, увеличение количества сотрудников до 250 человек, сертификация производства, сертификация продукции, внедрение системы непрерывного образования. Помимо увеличения оборотных средств, сети требуются инвестиции их привлечение можно разделить на пять основных этапов, каждый из них определяет дальнейшее развитие сети.
Закрытое акционерное общество осуществляет свою работу в соответствии с Уставом, новая редакция которого утверждена Общим собранием акционеров от 27 июля 2009 года. [55]Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 100 000 рублей. Уставный капитал разделен на обыкновенные именные акции в количестве ста штук номинальной стоимостью одна тысяча рублей. Акционеры оплачивают акции денежными средствами в течение года с момента государственной регистрации Общества, причем 50% акций – в течение трех месяцев. Акция не предоставляет права голоса до ее полной оплаты, за исключением акций, приобретенных ее учредителями. В случае неполной оплаты акций в установленные сроки право собственности переходит к обществу. В обществе создается резервный фонд в размере 5% от Уставного капитала Общества. Резервный фонд Общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений, но не может быть менее 5% от чистой прибыли, до достижения им размера, установленного Уставом Общества. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций и выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств. Резервный фонд не может быть использован для других целей. Имущество образуется за счет: - доходов от реализации продукции, работ и услуг; - кредитов банков; - безвозмездных и благотворительных взносов, пожертвований российских и зарубежных граждан, предприятий и граждан; - иных, незапрещенных законом поступлений. Общество может объединить свое имущество с имуществом иных юридических лиц и граждан для совместного оказания услуг. Генеральный директор и главный бухгалтер несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности. 2.2 Исследование удовлетворенности потребителей сервисной деятельностью организации ЗАО «СК-Тепломонтаж» На сегодняшний день необходимым условием для поддержания конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества обслуживания клиентов. Для того чтобы получить информацию о степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания, на предприятии ЗАО «СК-Тепломонтаж» был проведен опрос покупателей в форме анкетирования. Исследование было направлено на выявление недостатков в обслуживании, на оптимизацию работы с клиентами и, в частности, выработку рекомендаций по повышению уровня сервиса в компании. Основная цель проведенного исследования – определение качества обслуживания потребителей в компании ЗАО «СК-Тепломонтаж». В качестве объекта исследования выступили юридические лица управляющие, либо другие представители работающие в организациях, занимающиеся строительством жилых комплексов, которые воспользовались услугами в исследуемый период. Предмет исследования является удовлетворенность клиентов качеством обслуживания в компании ЗАО«СК-Тепломонтаж». В соответствии с целью были выдвинуты следующие задачи: – выявить недостатки в системе обслуживания клиентов; – выявить степень удовлетворенности клиентов качеством обслуживания; – выявить отношение потребителей к организации; – выявить возможные мероприятия, способствующие повышению качества обслуживания в компании. – выявить так же мероприятия по повышению роста продаж и привлечения новых клиентов. Для проведения опроса была разработана анкета (Приложение 2). Анкетирование проводилось в течение 15 дней (с 20 февраля по 7 марта). Анкета предоставлялась клиентам следующими способами: 1. Анкета ежедневно прикреплялась к товарной накладной и предоставлялась клиенту. Отслеживанием процесса заполнения анкет занимались менеджеры. 2. Анкета предоставлялась тем клиентам в офисе продаж, которые пришли, чтобы произвести очередной заказ либо произвести оплату на уже сформированный заказ. В среднем в день в офис приходят 3 клиента, чтобы оформить заказ или произвести очередной платеж по имеющемуся заказу. Общее количество заполненных анкет составило 40 штук. После сбора анкет был произведен их анализ. При ответе на вопрос об источнике информации о нашей фирме, получились следующие данные: 2 – реклама в газетах, 8 – партнеры по бизнесу, 15 – в интернете, 15 – на рекламном щите. Более наглядно это можно представить на рисунке 2.3. Источники получения информации Рис. 2.3 Такие результаты в целом характеризуют эффективность рекламной кампании, а также говорят нам о том, что существует достаточное количество клиентов, довольных услугами фирмы, рекомендующих нашу компанию своим знакомым. Степень качества предоставляемой информации о фирме была определена по результатам ответов на вопрос, как вы оцениваете качество информации о фирме? При этом 25 респондентов ответили – «полная», 15 – «удовлетворительная», на вариант ответа «не полная» не ответил ни один респондент. Посмотрим, как такое соотношение потребителей выглядит на рис. 2.4. Степень качества предоставляемой информации о фирме Рис. 2.4 Такие результаты говорят о том, что большая часть клиентов удовлетворены качеством получаемой информации о фирме. В вопросе «Удовлетворяет ли Вас спектр существующих товаров?» только 15 опрошенных ответили, что «удовлетворяет», а 25 ответили, что «не удовлетворяет». На вариант ответа «затрудняюсь ответить» не ответил ни кто. Посмотрим, как такое соотношение удовлетворенности выглядит на рис. 2.5. Удовлетворенность спектором существующих товаров Рис 2.5 Таким образом, так как не весь ассортимент предлагаемый компанией ЗАО «СК-Тепломонтаж» находится всегда в наличии, а потребность в нем есть, клиент не всегда может получить необходимый ему материал. Это связано в первую очередь с небольшой площадью складского помещения. На вопрос «Удовлетворяют ли вас цены на товар?» большая часть опрошенных ответили, что «в данной организации учитываются их финансовые возможности» – 30 чел., а другая часть отметили, что «цены ниже среднего» – 10 чел. На вопрос «Довольны ли Вы качеством продукции предлагаемой ЗАО «СК-Тепломонтаж?» все 40 опрошенных ответили - «Да». Более наглядно это показано на рис. 2.6. Степень удовлетворенности ценой Рис. 2.6 Таким образом видно, что качество в данной организации сопоставимо цене, так же организация старается удовлетворить потребности потребителя с учетом его финансового состояния. Эта возможность существует в связи с тем, что организация закупает почти весь ассортимент напрямую от производителя. В вопросе «Устраивает ли Вас местоположения фирмы и склада?» 30 опрошенных ответили – «Да», и только 10 – ответили «Нет». Рассмотрим на рис. 2.7. Степень удовлетворенности в местоположении фирмы и склада Рис. 2.7 Так как фирма и склад находится в одном месте в Екатеринбурге, то большинство клиентов удовлетворены местоположением, так как нет необходимости ехать в другое место для получения товара. Что касается остальных, которых не устраивает местоположение фирмы, то это связанно с отдаленным местонахождением организации от центра. На вопросы «Удовлетворяет ли Вас уровень компетенции персонала?» 40 – ответили «Да». На вопрос «Какова степень участия нашей организации в решении Ваших проблем?» 38 – ответили «индивидуальный подход, персонал готов оказывать услуги», и только 2 – ответили «фирма формально подходит к работе с клиентами. Что касается вопроса «Считаете ли Вы компанию ЗАО «СК-Тепломонтаж» надежным поставщиком постоянным партнером?» 35 – опрошенных ответили «Да», 5 – ответили «Затрудняюсь ответить». Уровень компетенции персонала Рис. 2.8 Исходя из опроса видно, что большинство клиентов удовлетворены качеством обслуживания персоналом, а так же предоставляемыми услугами. Необходимо отметить, что в организации стараются удовлетворить потребности каждого клиента, не смотря на уровень закупа продукции. Что касается 5 опрошенных, которые на вопрос «Считаете ли Вы компанию ЗАО «СК-Тепломонтаж» надежным поставщиком, постоянным партнером?» ответили «затрудняюсь ответить». Данный круг лиц являются новыми покупателями. Рассмотрим вопрос «Достаточно ли информации о товаре предлагает компания ЗАО «СК-Тепломонтаж» (прайсы, буклеты, стенды и т.д.)?» На данный вопрос - 30 опрошенных ответили «Нет» и только 10 – «Да». Рассмотрим более подробно на рис. 2.9. Степень удовлетворенности информации о товаре Рис. 2.10 Из данных ответов можно сделать вывод, что клиенты компании не удовлетворены наличием информации о товаре, это связано с тем, что нет возможности и средств закупать полный спектр информации о товаре. Проведенное анкетирование показало, что на предприятии необходимо совершенствовать работу по объему продукции на складе, которую реализует ЗАО «СК-Тепломонтаж», а так же увеличение рекламного материала о продаваемом товаре. После проведенного исследования мы решили провести анализ существующих документов на предприятии, которые дополнили бы наше исследование по определению качества обслуживания клиентов. К таким документам на предприятии относятся должностные инструкции, Книга отзывов и предложений. Должностные инструкции на предприятии ЗАО «СК-Тепломонтаж» разработаны отдельно для каждой категории работников, а именно для продавцов-консультантов, для менеджеров отдела продаж, для монтажников. Должностные инструкции регламентируют общие требования к персоналу, основные правила работы и обязанности работников, их права и ответственность. После изучения должностных инструкций сложилось общее представление о требованиях к определенной должности, о правах и выполняемых обязанностях, об ответственности персонала. Хочется отметить и то, что на предприятии не существует особого контроля со стороны руководства по исполнению требований должностной инструкции. Книга отзывов и предложений существует на предприятии с апреля 2006 года. Находится книга на стенде наряду с другими документами о регистрации. Анализ Книги отзывов и предложений позволил сделать следующие выводы:
Книга отзывов и предложений по своей сути является ценным источником для определения возможностей совершенствования, но только при условии наличия системы работы с отзывами. На данный момент времени предприятие не использует данные возможности. Анализ документов на предприятии, а также результаты проведенного анкетирования клиентов позволили выделить ряд ключевых проблем, которые необходимо решить для того, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия и высокое качество обслуживания клиентов. Планируемые мероприятия должны быть направлены на оптимизацию фонда для рекламных материалов, таких как буклеты, стенды, листовки и технические характеристики о предлагаемом продукте, пересмотр основных бизнес-процессов, а также обеспечение дополнительным складским помещением. Разработка рекомендаций по совершенствованию работы с клиентами в организации ЗАО «СК-Тепломонтаж» - Проведенное исследование на предприятии ЗАО «СК-Тепломонтаж» помогло нам выявить ряд ключевых проблем, которые необходимо решать для удержания клиентов и повышения уровня сервиса компании. На сегодняшний день уровень конкуренции в данной отрасли довольно высок, поэтому компании необходимо обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов. По результатам проведенного анализа мы предлагаем провести в компании ряд взаимосвязанных преобразований, с помощью которых фирма повысит качество обслуживания клиентов и тем самым приобретет устойчивое конкурентное положение на рынке: 1. Разработать «Билль о правах клиента». Данный документ должен регламентировать основные права клиентов, находиться на видном месте в торговом зале. Наличие «Билля о правах клиента» позволит клиентам почувствовать клиенто-ориентированность фирмы и свою значимость, надежность компании, гарантии исполнения заказа, а так же обязует персонал соблюдать определенные взаимоотношения с клиентами. (Приложение 3). 2. Создать систему работы с отзывами клиентов. Для создания системы работы с отзывами клиентов предлагаем разработать систему работы с Книгой отзывов и предложений и систему работы с актами сдачи-приемки. Это позволит не только контролировать работу менеджеров отдела продаж, но и работу мастеров по монтажу. Для этого необходимо: - назначить сотрудников, которые будут заниматься работой с отзывами клиентов. - разработать такую систему отчетности, которая позволяла бы группировать положительные и отрицательные отзывы клиентов по месяцам и отслеживать работу менеджеров и монтажников; 3. Увеличение площади складского помещения на 200 кв.м., находящегося в пределах города Екатеринбурга, с расчетом на то, что все группы товаров, предлагаемые компанией ЗАО «СК-Тепломонтаж» всегда были в наличии. - данные действия будут способствовать росту уровня продаж, так как в настоящее время ¾ покупателей не имеют возможности приобрести необходимый им товар в необходимое для них время. - так же это сократит конкурентов, так как в настоящее время многие конкурирующие организации не имеют возможности держать весь ассортимент, который могут предложить, на складе. 4. Разработать систему предоставления информации о товаре клиентам. Для этого необходимо: - четко определить тираж буклетов, технических характеристик, а так же листовок. - разместить в помещениях, доступных для клиентов, стенды с образцами продукции предоставляемой ЗАО «СК-Тепломонтаж». Данное действие будет способствовать разгрузке менеджеров в «сезон», потому, что при большом потоке клиентов очень трудно всем рассказать все о товаре и тем более донести до клиента все преимущества предлагаемой продукции. Кроме того, это поможет рекламировать товар и рассматривать в качестве основного в пределах офиса, так как каждый клиент будет получать всю информацию в письменной и в устной форме. Таким образом, во второй главе нами был проведен анализ работы с клиентами в сервисной организации ЗАО «СК-Тепломонтаж», по результатам которого были предложены необходимые мероприятия по совершенствованию качества обслуживания клиентов и повышения уровня сервиса. В список предложенных мероприятий вошли: разработка «Билля о правах клиента» разработка и внедрение стандартов обслуживания клиентов, увеличение площади складского помещения, создание системы работы с отзывами и увеличение информации о товаре. |
Похожие:
 | Современный гуманитарный институт «Допустить к защите» Основные направления совершенствования налогового законодательства в современный период 26 | | Российской Федерации на современном этапе. Направления совершенствования 4 Налоговая система Российской Федерации на современном этапе. Направления совершенствования 4 |
| Анализ деятельности учреждения дополнительного образования детей за 2011-2012 учебный год Основные направления образовательной деятельности (в т ч использование регионального компонента в образовательной деятельности) | | Информация о реализации областной целевой программы «Основные направления развития научно-инновационной сферы Тюменской области» Целью областной целевой программы «Основные направления развития научно-инновационной сферы Тюменской области» на 2008 2010 годы... |
| Основные направления и вопросы конференции Учёт, анализ и аудит — информационная база социально-экономической деятельности | | Основные направления и вопросы конференции Учёт, анализ и аудит — информационная база социально-экономической деятельности |
| Основные направления и вопросы конференции Учёт, анализ и аудит — информационная база социально-экономической деятельности | | Основные приоритетные направления деятельности оу в 2008-2009 уч г Повышение эффективности и качества образовательного процесса как условия модернизации образования |
| 3. Основные направления деятельности кабинета здоровья Оздоровительная работа, предполагающая систему: комплекс коррекционных и психогигиенических мероприятий, организацию двигательной... | | 4. Основные направления деятельности Службы Предполагает конфиденциальность отношений между работниками социально-психологической службы и учащимися, родителями, педагогами |