Сбалансированная система показателей как инструмент управления многоуровневыми корпоративными структурами
|
| - -   СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОУРОВНЕВЫМИ КОРПОРАТИВНЫМИ СТРУКТУРАМИ Степанова Е.Ю. Орловский государственный технический университет, г. Орел, Россия Сбалансированная система показателей – это современный инструмент стратегического управления компанией. В статье рассматриваются особенности и проблемы разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в многоуровневых корпоративных структурах. The balance scorecard is a modern instrument of strategic management of the company. In this article the peculiarities and problems of development and implementation of balanced scorecard in multilevel corporate structures are to considered. Разработка и внедрение какой-либо системы показателей для управления многоуровневой корпоративной структурой имеет свои особенности. Прежде всего, потому, что руководству такой компании необходимо учитывать не только взаимное влияние целей управления внутри одного бизнес-процесса, но и влияние целей разных бизнес-процессов, а также учитывать территориальные условия и интересы. Сбалансированная система показателей, как серьезный аналитический инструмент стратегического управления, впервые была предложена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 г. и затем ими же доработана в 1993 г. и 1996 г [1]. На сегодняшний день сбалансированная система показателей апробирована и успешно применяется сотнями компаний в разных странах мира, среди которых ряд крупнейших корпораций из различных секторов экономики. В основном это крупные компании и холдинги со сложной структурой управления. В их числе Mobil, Hilton, Saatchi&Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services и другие.Ряд научно-исследовательских институтов, входящих в группу компаний Balanced Scorecard Collaborative, проанализировал работу корпораций, которым удалось достичь впечатляющих результатов и стабильного положения на рынке. Проведенное исследование показало, что этим компаниям удалось добиться успеха за счет внедрения стратегически ориентированного управления. Поэтому сбалансированная система показателей, которая создавалась как методология стратегического управления компанией, справедливо воспринимается менеджерами в качестве инструмента, позволяющего повысить эффективность работы предприятия. В рамках крупной корпорации сбалансированная система показателей позволяет постоянно оценивать вклад того или иного звена компании в достижение общекорпоративных целей, а также решать вопрос коммуникации предприятий группы и выстроить понятную схему стратегического управления. Широко распространено заблуждение о том, что стратегия корпорации должна быть выражена в финансовых показателях. Матиас Менгельс, управляющий директор немецкой компании Balanced Scorecard Collaborative, в которой и была разработана сбалансированная система показателей, отмечает, что стратегия в первую очередь основывается на видении менеджментом и собственниками миссии компании. Поэтому если основная стратегическая цель корпоративной структуры формулируется как определенная позиция компании на рынке или в обществе, то внедрение в ней системы сбалансированных показателей вполне оправдано.Предназначение сбалансированной системы показателей заключается в том, чтобы получить обобщенную базу для передачи стратегических целей компании в виде связанного набора финансовых и нефинансовых показателей деятельности, которым уделяется внимание в равной степени. Корпорация должна сформулировать основные цели для каждой из четырех перспектив (финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития), а затем трансформировать эти цели в виде конкретных показателей функционирования. Сбалансированная система показателей охватывает финансовый, потребительский, хозяйственный и инновационный аспекты деятельности корпорации и позволяет увязать ее общую стратегию с оперативным управлением. В традиционном наборе из 20–25 показателей только пять относятся к финансовым, остальные - к таким плохо формализуемым областям, как внутренние бизнес-процессы, обучение персонала, отношения с клиентами. Следовательно, внедряя сбалансированную систему показателей, корпорация должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных взаимосвязанных сторон. Показатели распределяются следующим образом: финансовая составляющая - 5 (22%), клиентская – 5 (22%), внутренних бизнес-процессов - 8–10 (34%), обучения и роста – 5 (22%). Следует подчеркнуть, что около 80% показателей сбалансированной системы должны быть нефинансовыми. Что касается количества показателей, Роберт Каплан и Дейвид Нортон [2] считают, что достаточно иметь: - 15-25 показателей - на уровне корпорации и в основных бизнес-структурах; - 10-15 - на уровне подразделений; - 5-10 - на индивидуальном уровне и для небольших групп. Применение сбалансированной системы показателей означает, что в многоуровневой корпоративной структуре внедряется полностью новый стиль управления, при котором ключевые процессы и системы управления ориентированы на выполнение стратегии, сфокусированы на ней. Проведенный в разных странах сравнительный анализ показывает, что обычно в рамках основных направлений деятельности компании выделяется до 20 различных стратегических целей, что в большинстве случаев недостаточно. Чтобы сфокусировать те же 20 стратегических целей внутри периода 3-5 лет, необходимо разделить стратегические цели каждой из перспектив сбалансированной системы показателей на отдельные задачи, исходя из того, что некоторые из них могут быть решены за более длительный срок. Количество выделенных в стратегической карте перспектив корпорации тоже может различаться. Важнее, как установлены причинно-следственные связи между стратегическими целями, как увязаны между собой системы многоуровневой корпоративной структуры. Применение сбалансированной системы показателей позволит компании достичь высоких результатов только в том случае, если стратегическое управление станет непрерывным процессом, в который будут вовлечены как топ-менеджеры, так и рядовые работники. Ответственность между менеджерами распределяется таким образом, что каждый из них отвечает за достижение одной из целей корпорации. При сбалансированности целей менеджеры могут работать как единая сплоченная команда. Однако, как показывает практика, если цели верхнего уровня руководство многоуровневой корпоративной структуры еще как-то формализует, то подцели устанавливаются (если они вообще устанавливаются) менеджерами среднего уровня самостоятельно и независимо друг от друга. Совмещение целей осуществляется путем последовательной декомпозиции цели верхнего уровня и построения дерева целей. Декомпозиция стратегической цели корпорации должна проводиться ее высшим руководством таким образом, чтобы достижение каждой цели, устанавливаемой Советом директоров для соответствующего бизнес-направления или службы, стало зоной ответственности одного из менеджеров корпорации - в зависимости от его уровня в иерархии управления. По каждой цели выбирается показатель, которым будет оцениваться результативность достижения соответствующей цели, а по каждому показателю устанавливается критерий (его критериальное значение) – требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить об успешности выполнения функции или процесса [3]. Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми корпоративными структурами, когда необходимо делегировать полномочия по управлению показателем и распределять ответственность за показатель на нижних уровнях управления, целесообразно подразделить показатели на индикативные (индикаторы) и контрольные. Количество индикативных показателей эффективности определяется целями и процессами соответствующих служб и бизнес-структур. Индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер. Контрольные показатели эффективности задаются на высшем уровне управления, и их число соответствует количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Они носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления контролирует работу нижестоящего уровня. При этом предполагается, что целевые значения контрольных показателей формирует вышестоящая компания в исключительном порядке и доводит их до нижестоящего уровня управления, задача которого - сформировать целевые значения индикативных показателей таким образом, чтобы способствовать достижению контрольных показателей с одной стороны и полномасштабно реализовать стратегические установки - с другой. Кроме того, чтобы обеспечить целостность системы, совокупность индикативных и контрольных показателей должна быть определена для всей вертикали управления заранее. Стратегическая карта российской компании, внедрившей сбалансированную систему показателей, в среднем включает до 15 показателей. В крупных корпоративных структурах до 20. На уровне подразделений большинство респондентов используют менее 10 показателей независимо от размера корпорации. Одной из возможных причин использования меньшего числа показателей, чем это рекомендуется авторами концепции сбалансированной системы, может являться существующая во многих отечественных компаниях проблема сбора информации для получения целевых значений показателей и мониторинга изменений этих значений. При внедрении и применении сбалансированной системы показателей возможен ряд типичных ошибок. Во-первых, это недостаток интереса со стороны топ-менеджмента. Если проект доверяют команде менеджеров среднего уровня, то в этом случае вероятность провала - наибольшая. Они могут помочь компании улучшить бизнес-процессы, но на практике многие из них не понимают стратегию корпорации, поэтому не могут отразить ее в сбалансированной системе показателей. Именно менеджеры высшего звена обязаны сформулировать стратегию компании. Вторая ошибка – недостаточное число участников проекта. В крупных компаниях в команде по разработке сбалансированной системы показателей должно быть 8-12 человек, которые задают тон в компании, в маленьких – от 4 до 6 человек. Затем при внедрении системы, улучшающей внутренние процессы, необходимо привлечь большее количество людей, в частности из среднего звена. Если группа разрастается до 30–50 человек, ее следует поделить на подгруппы, где каждая отвечает за какое-то направление. Третья ошибка – участие в разработке сбалансированной системы показателей только высшего руководства корпорации. Четвертая ошибка – отношение к сбалансированной системе показателей как к разовому мероприятию либо, наоборот, слишком долгий процесс ее разработки. Внедряемые на Западе методики для успешного применения зачастую требуют значительной доработки. Использование традиционной схемы сбалансированной системы, включающей четыре группы показателей (финансовые показатели, показатели работы с клиентами, показатели уровня организации и показатели компетентности персонала), для отечественных предприятий недостаточно из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса и сложности формализации их внутренних и внешних коммуникаций. Необходимо разумно интегрировать и использовать эти методики. Западные корпорации прошли долгий эволюционный путь, когда развивались критерии оценки деятельности компании и системы мотивации персонала, сталкивались с проблемами и преодолевали их, приспосабливаясь к изменяющимся условиям конкурентной среды. У российских корпораций еще существует нехватка навыков внедрения сбалансированной системы показателей, но большинству отечественных компаний все же предстоит пройти определенные этапы развития в сжатом временном интервале, прежде, чем задумываться о внедрении Сами авторы концепции сбалансированной системы показателей [1] утверждают, что не существует универсальной, доминирующей над другими, системы. По их мнению, успешность применения той или иной модели зависит от многих факторов, необходимых для достижения наиболее важных для корпорации целей; степени децентрализации корпорации; характера взаимосвязей между бизнес-структурами; степени неопределенности, с которой сталкивается фирма. Пол Нивен [4] в своей книге отмечает, что на основании последних исследований, половина компаний, использующих сбалансированную систему показателей, еще не достигла тех результатов, на которые рассчитывала. Однако прошло слишком мало времени с момента реализации первых проектов, чтобы можно было полноценно проанализировать эффективность этой управленческой технологии. За последние несколько лет появилось множество инструментов, позволяющих разработать стратегию, но связать стратегические планы с тем, что компания делает изо дня в день, позволяет только сбалансированная система показателей. Более вероятным представляется дальнейшее развитие и совершенствование сбалансированной системы показателей, особенно в части детальной проработки методов увязки системы с такими функциональными блоками, как управление персоналом, бюджетирование и инвестиционное планирование [5]. Вместе с тем использование сбалансированной системы показателей в группе компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие общей стратегии многоуровневой корпоративной структуре, целесообразно. _______________________________ 1. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 304 с 2. Каплан Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей; пер. с англ. М.: Вильямс, 2006. 384 с. 3. Филимонова, А.В. Управление по KPI в многоуровневых компаниях // Менеджмент сегодня. 2005. № 2. 4. Нивен, Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций; пер. с англ.; под ред. О.Б. Максимовой Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 336 с. 5. Андреева, Т. «ССП» - слово модное : [Сбалансированная система показателей в сравнении с другими методами управления] // Управление компанией. 2006. № 3. С. 22-26. Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2 |
