А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением icon

А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением



НазваниеА. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением
Дата17.10.2016
Размер
ТипСправочники, творчество




А. И. Марон, А. А. Бугаёв


« Формирование портфеля проектов

производственной компании

с применением

MS Project Server 2007 »


Москва 2010

УДК 004.451.25


Работа выполнена на факультете бизнес – информатики
Государственного Университета – Высшая Школа Экономики
(ГУ – ВШЭ)


Авторы: А. И. Марон к. т. н., доцент кафедры бизнес – аналитики ГУ – ВШЭ;


А. А. Бугаёв студент магистратуры (магистерская программа «Бизнес – информатика», специализация «Информационная бизнес – аналитика») ГУ – ВШЭ.


Рецензент – А. П. Кирсанов д. т. н., профессор кафедры бизнес – аналитики ГУ – ВШЭ.


© А. И. Марон, 2010

© ГУ – ВШЭ, 2010


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 5

Глава 1. Постановка задачи исследования 7

1.1 Цель исследования 7

1.2 Задачи исследования 7

1.3 Предмет исследования 7

1.4 Объект исследования 7

^ 1.5 Основные понятия 7

1.6 Проекты, программы и портфели проектов 7

1.7 Стандарты, принципы и методологии
управления проектами 9


1.7.1 PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) 10

1.7.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 10

^ 1.7.3 Microsoft Solutions Framework (MSF) 11

1.8 Выводы по главе 1 12

Глава 2. Сравнение программных систем
автоматизации проектного управления 13

2.1 Microsoft Portfolio Server 2007 17

2.2 Hewlett-Packard Project Portfolio Server 19

2.3. Computer Associates Clarity 21

^ 2.4 Выводы по главе 2 22

Глава 3. Методология оптимизации портфеля с применением Microsoft Office Project
Portfolio Server 2007 23

3.1 Общая информация о компании 23

3.1.1 Миссия и цели компании 23

3.1.2 Описание группы сотрудников, вовлечённых в работу над каждым проектом бизнес-процесса компании 24

^ 3.2 Ввод данных об организации 25

3.3 Настройка структуры расходов и доходов 28

3.4 Риски 30

3.5 Приоритеты стратегии бизнеса 32

3.6 Возможный сценарий сетевой работы
по формированию портфеля проектов 37


^ 3.7 Рекомендации по использованию PPS 2007
и технические требования к системе 37


3.8 Выводы по главе 3 40

Глава 4. Формирование портфеля
проектов компании КПМ 40

^ 4.1 Результат приоритезации проектов 44

4.2 Выводы по главе 4 46

Заключение 48

Список использованной литературы 50



Введение


Мероприятия по технологической модернизации можно разбить на масштабные проекты (МП) и отдельные улучшения (ОУ), в зависимости от масштаба и влияния на стратегические цели предприятия.

Бюджет на модернизацию един, и отбор МП и ОУ должен осуществляться по единым принципам и, желательно, с использованием одного программного комплекса поддержки принятия решений. Анализ показывает, что наиболее подходящим для этих целей является на данный момент Microsoft Project Portfolio Server 2007 (PPS 2007). Вместе с Microsoft Project Server 2007 (PS 2007) они образуют решение Microsoft – Enterprise Project Management 2007 (EPM 2007), которое технически способно обеспечить эффективную поддержку основных этапов технологической модернизации крупного предприятия: отбор МП и ОУ (формирование портфеля модернизации), планирование, контроль выполнения и перепланирование, завершение. При этом PPS 2007 предназначен для автоматизации процедуры формирования портфеля, а PS 2007 ориентирован на автоматизацию трёх последующих этапов, но может использоваться и при формировании портфеля для предварительной оценки длительности, стоимости и трудоёмкости МП. Заметим, что летом 2010 года официально представлен Microsoft Project Server 2010, как EPM 2010, в котором в отличие от EPM 2007 формирование портфеля уже не выносится в отдельное решение. Однако, как любой новый программный продукт EPM 2010 нуждается в практической апробации для оценки его преимуществ и недостатков. Результатов такой апробации пока нет. Учитывая вышеизложенное, авторы считают актуальным изложение оснований для выбора EPM 2007 в качестве программного средства поддержки технологической модернизации российских предприятий и опыта его практического применения. Начнём со сравнительного анализа программных средств (ПС), которые можно использовать для формирования рационального портфеля модернизации. Определимся с критериями отбора. Это должно быть ПС, обладающее следующими характеристиками: 1) поддерживается технология командной работы по отбору, как МП, так и ОУ; 2) строго оберегаются коммерческие тайны; 3) предоставляется возможность реальной работы топ - менеджерам, не являющимся ни «энтузиастами IT – технологий», ни тем более IT – специалистами. По оценке ведущих рейтинговых агентств в настоящее время лидерами среди систем автоматизации формирования портфеля проектов являются: Hewlet Packard Project Portfolio Server (HP PPS), Computer Associates Clarity (CA Clarity) и PPS 2007 компании Microsoft. В настоящий момент HP PPS серьёзно уступает PPS 2007 по третьему из приведенных критериев, а CA Clarity является WEB – решением и, как показывает практика, будет отвергнуто лицами, принимающими решения (ЛПР) на российских предприятиях по соображениям безопасности. Кроме того, обе эти системы поддерживают только этап формирования портфеля. В то время как, применив PPS 2007 для формирования портфеля проектов, можно плавно перейти к их реализации с применением PS 2007. Таким образом, можно констатировать, что PPS 2007 является наиболее приемлемым средством поддержки формирования портфеля модернизации для российских предприятий.

Методика отбора проектов, реализованная в PPS 2007, проста и логически понятна. Необходимо выполнить следующие действия: определить цели организации; осуществить приоритезацию целей методом попарного сравнения по степени значимости; установить степень соответствия каждого проекта целям; приоритезировать проекты по степени важности.

В работе приведено подробное обоснование выбора PPS 2007 для формирования портфеля проектов компании и на конкретном примере изложена методика его применения.
^

Глава 1. Постановка задачи исследования

1.1 Цель исследования


Разработка методологических рекомендаций по формированию портфеля проектов с помощью выбранного инструментария.
^

1.2 Задачи исследования


  • Разработка методологических рекомендаций по формированию портфеля проектов с помощью выбранного инструментария.

  • Сравнение программных средств управления портфелями проектов компании и обоснование выбора Сase-средства.
^

1.3 Предмет исследования


Разработка методики формирования портфеля проектов в Microsoft Project Portfolio Server 2007.

1.4 Объект исследования


Объектом исследования данной работы является процесс формирования портфеля проектов производственной компании
^

1.5 Основные понятия


Проект (project) — ограниченная временными рамками деятельность, цель которой состоит в создании уникального продукта или услуги.

^ Управление проектами (project management) — это область знаний, навыков, инструментария и приемов, используемых для достижения целей проектов в рамках согласованных параметров качества, бюджета, сроков и прочих ограничений.
^

1.6 Проекты, программы и портфели проектов


Проекты:

  • Для проектов характерен узкий масштаб с определенными составляющими.

  • Менеджер проекта старается свести изменения к минимуму

  • Успех измеряется соответствием бюджету, временным ограничениям и доведению продукта до желаемого результата

  • Стиль лидерства: лидер сосредотачивается на постановке задачи и фокусировании на критериях успеха

  • Менеджеры проекта управляют техническим персоналом, специалистами, и т. д.

  • Менеджеры проекта — игроки команды, которые мотивируют использование знаний и навыков участников

  • Менеджеры проекта проводят детализированное планирование для управления выполнения продукта проекта

  • Менеджеры проекта контролируют и управляют задачами и работой производства продуктов проектов

Программы:

  • Для программ характерен широкий масштаб, которой может быть изменен, чтобы оправдать ожидания организации.

  • Руководитель программы проектов вынуждены ожидать изменения и даже принимать их

  • Успех измеряется в терминах рентабельности инвестиций (ROI), новыми способностями и получением выгод

  • Стиль лидерства: лидер сосредотачивается на управлении отношениями и разрешении конфликтов. Руководитель программы проектов должен уметь облегчать и регулировать политические аспекты взаимоотношений с заинтересованными сторонами

  • Руководители программы проектов управляет менеджерами проектов

  • Руководители программы проектов — лидеры, обеспечивающие видение и лидерство

  • Руководители программы проектов создают планы более высокого уровня, показывающие, как управлять проектами, для которых есть детализированные планы

  • Руководители программы проектов контролируют проекты и текущую работу через структуры управления

Портфели проектов:

  • Для портфелей характерна деловая область, которая изменяется со стратегическими целями организации

  • Руководители портфеля проектов постоянно отлеживают изменения в окружающей среде

  • Успех измеряется в терминах совокупного результата составляющих портфеля

  • Стиль лидерства должен помогать в принятии решений по портфелю проектов

  • Руководители портфеля проектов могут руководить штатом управления портфелем проекта или координировать его деятельность

  • Руководители портфеля проектов — лидеры, обеспечивающие способность проникновения в суть и синтез

  • Руководители портфеля проектов создают и поддерживают необходимый процесс и коммуникации относительно совокупного портфеля

  • Руководители портфеля проектов контролируют совокупную работу и оценивают показатели1
^

1.7 Стандарты, принципы и методологии
управления проектами


Не существует единого универсального подхода к управлению проектами и формированию портфеля проектов в частности. Различные международные организации и компании разработали ряд методов, стандартов и сводов знаний по управлению проектами на основе опыта, накопленного в ходе своей деятельности. Ниже представлены наиболее популярные из них.
^

1.7.1 PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)


Первоначально данный метод был разработан в 1989 году британским агенством Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) как стандарт для руководства проектами в сфере информационных технологий. На сегодняшний день он широко используется и является стандартом «de facto» для руководства проектами в Великобритании.

PRINCE2 представляет собой структурированный подход к управлению проектами, т. е. представляет собой метод для управления проектами в рамках четко определенной структуры. Данный метод описывает процедуры для координации деятельности команды проекта при разработке и контроле над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или если имеются существенные отклонения от первоначального плана. В методе каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами, и с конкретными целями и мероприятиями, которые будут осуществляться, что дает автоматический контроль любых отклонений от плана. За счет разделения процессов на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управления ресурсами.2
^

1.7.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)


Этот свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессионального опыта и знаний, накопленных в ходе проектной деятельности. Руководство PMBOK фиксирует части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. PMI (Project Management Institute) использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. Также PMBOK является национальным американским стандартом.

В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат.
^

1.7.3 Microsoft Solutions Framework (MSF)


Microsoft Solutions Framework (MSF) — это методология разработки программного обеспечения от Microsoft. MSF опирается на практический опыт корпорации Майкрософт и описывает управление людьми и рабочими процессами в процессе разработки решения. MSF представляет собой согласованный набор концепций, моделей и правил. Одним из наиболее популярных прикладных вариантов MSF, разработанным компанией Майкрософт, является Методика внедрения решений в области Управления проектами.3

Управление проектами и проектная работа ведётся не только в коммерческих организациях, но и в некоммерческих, в государственном секторе, в системе образования, инвестиционных и юридических компаниях, т.д. При формировании портфеля проектов необходимо учитывать соответствие проекта стратегическим целям компании, а не только его прибыльность. Вполне вероятно, что большой и ресурсоёмкий проект, изначально не нацеленный на достижение стратегической цели компании, но обещающий большую маржу, может потребовать для своей реализации вовлечение большого объёма ресурсов. Эти ресурсы, будучи отвлечёнными от работы в проектах по достижению более приоритетных для компании целей стратегических, в конечном итоге не сыграют сколь важной роли для бизнеса компании в целом.

На рисунке 1 представлен современный подход к формированию портфеля проектов.



^ Рисунок 1. Формирование портфеля проектов


Портфельное управление, применяющее систему поддержки принятия решений (СППР) Microsoft Office Project Portfolio Server 2007, объединяет в портфели только те проекты (каждый из которых может быть направлен на достижение одной или нескольких тактических целей, обозначенных на рисунке 1 «Цель 1» - «Цель 5»), успешное завершение которых способствует достижению стратегических целей компании. Те же проекты, которые не направлены на достижение стратегических целей компании, не должны быть включены в портфель проектов.
^

1.8 Выводы по главе 1


На основании вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

  1. В настоящее время существуют различные подходы к управлению проектами. Несмотря на это в части формирования портфеля проектов все сходятся на том, что портфель должен состоять только из проектов, соответствующих целям организации. При этом допускается даже убыточность некоторых из них, если в перспективе они работают на прибыль.

  2. Стандартом де – факто можно считать PMBoK. Соответствие принципам этого Свода Знаний по Управлению Проектами является исключительно важным критерием при выборе средства автоматизации управления проектами современной компании.


^

Глава 2. Сравнение программных систем
автоматизации проектного управления


Многие компании реализовали теоретические подходы к управлению проектами в своём программном обеспечении. Рассмотрим некоторые из них с целью выбрать наиболее подходящий.

Для сравнения продуктов по управлению проектами, и портфелями проектов в частности, были выбраны продукты компаний-лидеров рынка: Microsoft, Hewlett-Packard (HP) и Computer Associates (CA).

В качестве исходных данных были использованы аналитические отчеты ведущих аналитических компаний, работающих в сфере IT: Gartner, Forrester и IDC, а также официальные документы компаний-разработчиков программного обеспечения. Примечателен тот факт, что отчёты были представлены примерно в одно и то же время, это позволяет получить в достаточной мере объективную информацию о ситуации, сложившейся на рынке.



^ Рисунок 2. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management


По данным компании Gartner, лидером в выбранной тройке поставщиков корпоративных решений по формированию портфелей проектов является Computer Associates, второе место занимает Hewlett-Packard, имея тот же уровень полноты видения (completeness of vision). Третье место занимает компания Microsoft, несколько уступая HP и CA по обоим параметрам.4



^ Рисунок 3. The Forrester Wave: IT-Driven Project Portfolio Management, Q4 2009


В отчете компании Forrester лидерские позиции компаний HP и CA по параметрам стратегического видения рынка и объемах рынка меняются местами, а корпорация Майкрософт имеет примерно тот же уровень стратегического видения, что и HP.5



^ Рисунок 4. IDC MarketScape Enterprise ITPPM
Market View, IDC, 2009



По мнению компании IDC, корпорация Майкрософт не является лидером рынка, а лишь ключевым игроком, но занимает очень надежную позицию, имея большой объем рынка, а компании Hewlett-Packard и Computer Associates находятся в практически равных позициях, различаются лишь занимаемые ими объемы рынка.6

Ввиду того, что консалтинговые компании использовали разные метрики для построения Магических Квадратов, результаты несколько разнятся, но общая картина, в целом ясна. Перейдём к сравнению продуктов, предлагаемых выбранными ранее поставщиками программного обеспечения.
^

2.1 Microsoft Portfolio Server 2007


Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 — это комплексное решение для управления портфелями, которое помогает компаниям правильно определить, какие портфели проектов наиболее полно отвечают принятой бизнес-стратегии, выбрать из них наиболее важные, управлять ими и затем реализовать эти портфели так, чтобы повысить свой потенциал. Являясь ключевым компонентом решения Office EPM, программа Office Project Portfolio Server 2007 помогает руководителям компании получать наглядное представление обо всех элементах портфелей проектов, программ и приложений, анализировать их и управлять ими.

Ниже перечислены преимущества, которые компании смогут реализовать с помощью Office Project Portfolio Server 2007.

  • Автоматизация и стандартизация процессов управления для передачи проектов соответствующим процедурам контроля.

  • Консолидация капитальных вложений и инвестиций в информационные технологии в пределах одного корпоративного хранилища с целью повышения наглядности и расширения возможностей анализа.

  • Объективная разносторонняя оценка конкурирующих инвестиций и назначение им приоритетов.

  • Оптимизация использования бюджета и выбор инвестиций, которые наиболее полно отвечают бизнес-стратегии компании.

Тесная интеграция с Office Project Server 2007 для отслеживания эффективности каждой инвестиции на всем протяжении ее жизненного цикла, от формулировки аргументов до реализации преимуществ.

Функциональные возможности Office Project Portfolio Server 2007 доступны через Office Project Portfolio Web Access — клиентское веб-приложение для доступа к данным на сервере.

Проверенные передовые методики помогают объективно назначать приоритеты элементам бизнес-стратегии компании на предстоящий период планирования. Критерии для разносторонней оценки портфелей проектов, программ и приложений создаются автоматически. 7

  • Определение бизнес-стратегии и назначение приоритетов ее элементам, а также достижение согласия между руководителями компании с помощью матрицы парного сравнения.

  • Выведение критериев приоритетности, таких как стратегическая ценность, финансовая ценность, риск, архитектурное соответствие и эксплуатационная эффективность, для объективной оценки проектов, программ и приложений.



Рисунок 5. Пример использования инструмента оценки портфеля проектов в Microsoft Office Project
Portfolio Server 2007



^

2.2 Hewlett-Packard Project Portfolio Server




Рисунок 6. Пример использования инструмента
оценки портфеля проектов



Это очень трудоемкий процесс – сравнивать вручную множество составляющих портфель проектов для выбора оптимального набора, удовлетворяющего вышеуказанным критериям. HP PPM Portfolio Optimizer позволяет быстро определить необходимый состав портфеля, проанализировать его основные финансовые и ресурсные характеристики, и сравнить их с запланированными. В случае необходимости, можно произвести оптимизацию портфеля в соответствии с заданными пользователем критериями, что позволяет быстро осуществлять сценарный анализ и выбирать тот портфель, который должен соответствовать необходимым критериям. 8

Продукт от HP имеет некоторые недостатки, например, отсутствие локализации, документации на русском языке, а также проблемы в плане удобства работы пользователя с системой с точки зрения юзабилити.
^

2.3. Computer Associates Clarity





Рисунок 7. Пример использования инструмента оценки портфеля проектов в CA CLARITY




CA Clarity весьма популярна на Западе, это web-based решение по управлению проектами, требующее от пользователя только компьютера с подключением к сети Интернет, и работающее 24/7. Несмотря на эти существенные преимущества, хотелось бы отметить постоянные жалобы пользователей в службу поддержки и саму сложность работы с системой, что заставляет нас отказаться от использования этого программного решения. Также отсутствует русская локализация и документация по продукту.
^

2.4 Выводы по главе 2


На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

По оценке ведущих рейтинговых агентств в настоящее время лидерами среди систем автоматизации формирования портфеля проектов являются: Hewlet Packard Project Portfolio Server (HP PPS), Computer Associates Clarity (CA Clarity) и PPS 2007 компании Microsoft. В настоящий момент HP PPS серьёзно уступает PPS 2007 по возможностям получения методологической и технической поддержки, а CA Clarity является WEB – решением и, как показывает практика, будет отвергнуто лицами, принимающими решения (ЛПР) на российских предприятиях по соображениям безопасности. Кроме того, обе эти системы поддерживают только этап формирования портфеля. В то время как, применив PPS 2007 для формирования портфеля проектов, можно плавно перейти к их реализации с применением PS 2007. Таким образом, можно констатировать, что PPS 2007 является наиболее приемлемым средством поддержки формирования портфеля модернизации для российских предприятий.


^

Глава 3. Методология оптимизации портфеля с применением Microsoft Office Project
Portfolio Server 2007

3.1 Общая информация о компании


Выбранная компания является сильными игроком на рынке, ведя свой бизнес уже 17 лет. Основной особенностью компании является производство полного цикла – начиная с проектирования и заканчивая выпуском готового изделия всё делается без участия компаний-посредников.
^

3.1.1 Миссия и цели компании


Миссией компании является производство качественного продукта, его предложение его по конкурентной цене, индивидуальный подход к потребителю, внедрение инноваций.

Компания регулярно участвует в различных выставках, демонстрируя новые модели, в которых сочетаются дизайнерские изыски и инновации в материалах.

Реализуя продажи через постоянно растущую сеть собственных мебельных салонов, компания поддерживает качество предоставляемых услуг на высоком уровне и ищет способы расширить их спектр. Среди высоко востребованных потребителем стандартных услуг также попадаются и уникальные, например, перемещение мебели внутри квартиры заказчика, замена отдельных элементов конструкции, а также отправка покупки заказчику в город, где компания пока не имеет собственного представительства.

Одним из главных составляющих успеха компании являются её сотрудники, для которых постоянно организуются курсы по повышению квалификации и бизнес-образованию, проводимые высококлассными преподавателями лучших ВУЗов страны.

Применяя новейшие методики управления бизнесом, компания стремится выходить на новые рынки, заниматься франчайзингом, а также работает над реализацией уникальной концепции комплексного продукта под названием «Дом», позволяющей спроектировать и воплотить в жизнь интерьер дома заказчика целиком.

На основе данных с сайта компании, а также путём анкетирования экспертов из отделов маркетинга и стратегического развития компании, был составлен список драйверов компании.

Драйверы компании:

  1. Развить торговую сеть компании

  2. Запустить франчайзинговую программу

  3. Повысить уровень квалификации персонала

  4. Реализовать концепцию комплексного продукта «Дом»
^

3.1.2 Описание группы сотрудников, вовлечённых в работу над каждым проектом бизнес-процесса компании


Выведение на рынок практически любого нового продукта, например, кресла, в среднем занимает около двух лет. Над каждым из подобных проектов работает одна и та же группа, состоящая из следующих работников:

  • Художник

  • Конструктор

  • Технолог

  • 2 продакт-менеджера

  • Закупщик материалов

  • Конструктор на фабрике

  • Менеджер по ассортименту

  • 2 менеджера по оцифровке

  • Маркетолог

  • Визуализатор

  • Художник по рекламным материалам

  • Экспериментальное производство (группа работников)

Каждый из проектов проходит одни и те же этапы сравнения и проверки, что помогает стандартизировать способ решения задачи по оценке проекта. В дальнейшем эта группа сотрудников будет введена в систему в качестве единого ресурса «отдел разработки».
^

3.2 Ввод данных об организации


Для введения организации в систему необходимо создать соответствующий уровень в иерархическом дереве организационной структуры и заполнить данные о компании.

В полученной структуре можно создавать проекты и портфели проектов. Также необходимо определить пользовательские роли и наделить их соответствующими правами. На рисунке 8 показана карточка добавления сущности в организационную структуру, а на рисунке 9 – осуществлённая настройка ролей с соответствующими им в системе правами доступа.




Рисунок 8. Введение организации в систему





Рисунок 9. Управление ролями и правами доступа



^

3.3 Настройка структуры расходов и доходов


Следующим этапом является настройка иерархической структуры расходов и доходов компании. На этом этапе в систему вводят т.н. кост-центры (например, «расходы на IT», «расходы на производство», и пр.), а также определяют структуру финансовых и нефинансовых выгод. Нефинансовая выгода компании может быть выражена в численном, процентном и денежном выражении.

Следующим этапом работы является определение фаз управления, этапов жизненного цикла портфеля проектов, а также системы оповещения пользователей.

Цикл формирования и управления портфелем проектов по предлагаемой компанией Майкрософт методике9 состоит из четырёх фаз, для достижения эффективного результата для каждой из фаз необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Создание

    1. Распределение ролей и ответственности: кто может подать заявку на выполнение проекта? Кто собирает и вводит в систему информацию о проекте? Кто одобряет поданную заявку?

    2. Процесс: какие типы проектов и портфелей проектов будут использованы? Как подаётся заявка на выполнение проекта?

    3. Требования: какие данные или документы необходимо предоставить при подаче заявки на выполнение проекта? Какая именно информация требуется для предоставления заявки к рассмотрению (стоимость, требуемые ресурсы, выгоды, риски, документация и пр.)?

    4. Коммуникация: кто должен получить уведомление о подаче заявки?

  2. Отбор

    1. Распределение ролей и ответственности: кто будет ответственным за приоритезацию и отбор проектов?

    2. Процесс: каким образом проекты будут отобраны?

    3. Требования: на основании каких критериев будут отбираться проекты с целью их внедрения (временных, числовых и пр.)?

    4. Коммуникация: кому необходимо сообщить о заявке или кого включить в процесс одобрения проекта?

  3. Планирование

    1. Распределение ролей и ответственности: кто окончательно одобряет детализированный план проекта?

    2. Процесс: какие уровни данных и одобрения необходимы для составления итогового плана? Как начинается выполнение проекта?

    3. Требования: как производится распределение ресурсов для выполнения работ в выбранных проектах и как производится финансирование этих проектов?

    4. Коммуникация: кто должен получить уведомление?

  4. Управление

    1. Распределение ролей и ответственности: кто выполняет отслеживание состояния проектов и портфелей проектов? Кто должен получать информацию о состоянии проектов и портфелей проектов?

    2. Процесс: как компания отслеживает состояние проектов и портфелей проектов? Как осуществляется закрытие проекта?

    3. Требования: на основании показателей каких индикаторов следует обратить внимание на изменившийся статус проекта? Какие отчёты должны быть представлены?

    4. Коммуникация: кто должен получить уведомление?

На рисунке 10 показана схема соответствия этапов жизненного цикла фазам управления.



Рисунок 10. Фазы управления и этапы жизненного цикла


После того, как фазы управления определены, необходимо настроить систему оповещения об изменении статуса проекта.



Рисунок 11. Шаблон письма об изменении статуса проекта

3.4 Риски


Основываясь на опросах экспертов компании был составлен список возможных рисков. Эти риски можно разделить по категориям.

  1. Риск не найти спроса на продукт

  • Образ

  • Функционал

  • Качество

  • Материалы

  • Цена

  • Безопасность

  1. Риск не успеть выпустить продукт в сезон

  2. Выпуск продукта не приведёт к росту уровня продаж и росту целевой аудитории

  3. Риск отпугнуть клиента

  4. Выпущенный продукт слишком сложен для продажи

  5. Предложение конкурентов

  6. Технологические ограничения

  7. Риск зависимости от поставщиков уникальных материалов и комплектующих

На рисунке 12 продемонстрирована заполненная карточка рисков. Данная настройка является ещё одним этапом подготовки системы для работы.






Рисунок 12. Карточка рисков




После того, как все данные введены и сохранены, можно приступать к процессу приоритезации драйверов компании.
^

3.5 Приоритеты стратегии бизнеса


Одним из наиболее важных задач в процессе формирования портфеля проектов является распределение проектов по их степени значимости для организации. Встроенный в PPS 2007 модуль Portofolio Optimizer включает в себя инструмент приоритезации драйверов компании. Результатом работы данного инструмента является график, иллюстрирующий распределение драйверов по степени важности, и который могут использовать лица, принимающие решения в компании, для объективной приоритезации на выбранном горизонте планирования.

Для приоритезации проектов необходимо не только чётко определить стратегические цели организации, но и описать ключевые факторы успеха (КФУ), помогающие достичь данных целей. Не менее важна и приоритезация самих КФУ, или драйверов. Для решения этой задачи в PPS 2007 используется модуль Portofolio Optimizer10, в котором руководитель проводит попарное сравнение драйверов с целью выявить степень их соответствия портфелю проектов. Например, для портфеля с четырьмя драйверами (A, B, C и D) требуется провести следующие попарные сравнения:

1. A с B

2. A с C

3. A с D

4. B с C

5. B с D

6. C с D






Рисунок 13. Попарное сравнение драйверов компании


Каждое из сравнений устанавливает двустороннее соответствие между драйверами, следовательно, нет необходимости проводить сравнение A с B и B с A. В качестве возможных вариантов результата система предлагает выбрать одно соотношение из следующего списка:

Extremely More Important (т.е. A чрезвычайно более важно, чем B)

Strongly More Important (A сильно важнее B)

Moderately More Important (A умеренно важнее B)

Equal (A и B равны по степени важности)

Moderately Less Important (A умеренно менее важно, чем B)

Strongly Less Important (A сильно менее важно, чем B)

Extremely Less Important (A чрезвычайно менее важно, чем B)

Вполне возможно, что группа лиц, принимающих решение, будет делать выбор из множества вариантов, не являющихся логически последовательными, например:

A чрезвычайно более важно, чем B,

B и D равны по степени важности, и

D чрезвычайно более важно, чем А.

Для определения степени связности проведённого попарного сравнения драйверов, PPS 2007 вычисляет соответствующий коэффициент, измеряемый в процентах. Чем меньше значение данного коэффициента, тем лучше, например, значение, равное 25%, вполне допустимо, особенно при небольшом количестве выбранных драйверов. Значение коэффициента менее 10% говорит о превосходном уровне связности.

На основе полученной матрицы, содержащей информацию о приоритезации драйверов, можно выполнять аналитическую приоритезацию проектов по степени их соответствия драйверам. Для этого необходимо указать степень влияния каждого из проектов на выбранные драйверы по пятибалльной шкале:

none (не влияет)

low (низкий уровень влияния)

moderate (умеренно влияет)

strong (сильно влияет)

extreme (влияет в чрезвычайной степени)






Рисунок 14. Матрица соответствия проектов драйверам компании

^

3.6 Возможный сценарий сетевой работы
по формированию портфеля проектов


В PPS 2007 реализована возможность одновременной многопользовательской работы. Ниже приведённый пример объясняет его работу.

Дмитрий Серов, заместитель директора по развитию, считает, что компании требуется новая система принятия заказов, работающая в реальном времени. Дмитрий знает, что существует чётко определённая схема одобрения и финансирования проекта. Он заполняет форму заявки на выполнение проекта, в которой указаны цели и бизнес-обоснование проекта. После этого система автоматически оповещает Михаила Иванова (заместителя директора по управлению проектами) и Марину Шилину (менеджера по IT-проектам) о том, что появилась новая заявка. В ходе рассмотрения поданной заявки, Михаил и Марина оба подтверждают либо отклоняют данный запрос и просят Дмитрия предоставить более детальные данные по проекту. Далее, Дмитрий вводит требуемые данные, включающие в себя планируемые расходы, определяет ресурсы, необходимые для выполнения проекта, а также ожидаемую выгоду. Вслед за этим Дмитрий указывает влияние предлагаемого проекта на драйверы компании и заполняет анкету, в которой содержатся вопросы для оценки рисков проекта. Когда этот процесс завершён, Марина и Михаил снова получают сообщение о том, что данные по проекту заполнены и он добавлен в новый портфель проектов.
^

3.7 Рекомендации по использованию PPS 2007
и технические требования к системе


После настройки, Portfolio Server позволяет обеспечивать поддержку процесса управления организацией. Для этого необходимо принять решения по следующим пунктам:

  1. Частота, с которой будет проводиться приоритезация и оптимизация процесса в течение финансового года. Рекомендуется делать это каждый квартал.

  2. Время, за которое проекты должны быть подвергнуты оптимизационному анализу.

  3. Бюджетный резерв для новых предложений. Несмотря на то, что обычно бюджет пересматривается раз в год, предложения новых проектов поступают гораздо чаще, поэтому рекомендуется резервировать часть бюджетных средств для последующего их распределения на новые проекты во 2м и 3м кварталах финансового года.

Внедрение PPS 2007 может быть произведено в различных комбинациях программных и аппаратных средств:

  • Односерверная конфигурация: все приложения и поддерживающие программы находятся и выполняются на одном сервере.

  • Многосерверная конфигурация: Portfolio Server, SQL Server и Reporting Server установлены на нескольких серверах, работающих в одной серверной ферме.

Системные требования PPS 2007 указаны в таблице 1.


^ Таблица 1. Системные требования

Компонент

Требование

Компьютер и процессор

Сервер с процессором с частотой не ниже 2,5 ГГц; рекомендуется двойной процессор с частотой не менее 3 ГГц

Память

ОЗУ объемом 1 ГБ; рекомендуется 2 ГБ

Место на жестком диске

Свободное место на жестком диске 3 ГБ

Устройство чтения дисков

Дисковод для компакт-дисков или DVD-дисков

Экран

Разрешение не менее 1024x768 точек

Операционная система

Microsoft Windows Server 2003 Standard Edition, Windows Server 2003 Enterprise Edition, Windows Server 2003 Datacenter Edition или Windows Server 2003 Web Edition с пакетами обновления. Windows SharePoint Services 3.0.

Прочее

Необходимо наличие подключения со скоростью 100 Мбит/с для развертывания фермы, подключения со скоростью 56 кбит/с для автономной установки. Для уведомлений по электронной почте требуется программное обеспечение, совместимое с SMTP/POP3, IMAP4 или MAPI.3

Обозреватель

Для администрирования форм и полей Windows SharePoint Services требуются следующие компоненты: Microsoft Windows 2000 с пакетом обновления 4 (SP4) или более поздней версии, Windows XP или Windows Server 2003 или Windows Vista с Internet Explorer 6.0 или более поздней версии (только 32-разрядная версия обозревателя).

Для функциональности Интернета, администрирования сайтов или заполнения форм Windows SharePoint Services требуется одна из следующих конфигураций: Microsoft Windows 2000 с пакетом обновления 4 (SP4) или более поздней версии, Windows XP с пакетом обновления 2 (SP2) или более поздней версии или Windows Server 2003 с пакетом обновления 1 (SP1) или более поздней версии.

Дополнительно

Требования к определенному компьютеру изложены в документе по планированию ресурсов для данного продукта.
^

3.8 Выводы по главе 3


Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы.

  1. Предварительным этапом формирования портфеля проектов компании с применением PPS 2007, является ввод значительного количества данных о компании, включая сведения об организационной структуре. Методика выполнения этих действий приведена в данной главе.

  2. Важнейшей особенностью и достоинством PPS 2007 является поддержка коллективной работы по инициации и отбору проектов. Возможный сценарий такой работы приведен в данной главе.



^

Глава 4. Формирование портфеля
проектов компании КПМ


Данная глава посвящена реализации метода приоритезации проектов с использованием модуля Optimizer PPS 2007. После введения данных об организации можно приступать к введению данных о проектах и их ранжированию.

Для введения проекта в систему необходимо установить даты начала и завершения проекта, его приоритет (в процентах), ассоциировать его с классом, установить дату, начиная с которой он начнёт приносить прибыль, этот процесс показан на рисунке 15.






Рисунок 15. Заполнение карточки проекта




После этого вводят данные о бюджете проекта, степени влияния на драйверы компании, мере риска, ресурсах, а также финансовых и нефинансовых выгодах.






Рисунок 16. Степень влияния проекта на драйверы компании







Рисунок 17. Заполнение карточки рисков




^

4.1 Результат приоритезации проектов


На основе матрицы попарного соответствия драйверов строится отчёт приоритезации драйверов компании. Как видно из рисунка 18, степень связности ниже 10%, что, как упоминалось ранее, является превосходным результатом.




^ Рисунок 18. Приоритезация драйверов и уровень связности


На рисунке 19 виден отчёт о приоритезации драйверов компании КПМ, из которого становится ясно, что проекты должны, в первую очередь, быть нацелены на развитие торговой сети и повышение квалификации персонала.






^ Рисунок 19. Отчёт о приоритезации драйверов компании КПМ




Следующим шагом работы модуля оптимизации является приоритезация проектов по степени соответствия их драйверам компании. Из рисунка 20 видно, что наиболее приоритетным для компании является проект по внедрению новой системы оценки сотрудников, за которым следуют производственные проекты.



^ Рисунок 20. Приоритезация проектов


При желании можно получать другие отчёты, содержащие общую информацию о проекте либо сравнение проектов по какому-либо набору выбранных параметров. На рисунке 21 показан отчёт о стоимостях проектов.



Рисунок 21. Отчёт о стоимостях проектов
^

4.2 Выводы по главе 4


На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

  1. Методика отбора проектов, реализованная в PPS 2007, проста и логически понятна. Необходимо выполнить следующие действия: определить цели организации; осуществить приоритезацию целей методом попарного сравнения по степени значимости; установить степень соответствия каждого проекта целям; приоритезировать проекты по степени важности. В данной главе методика выполнения этих действий показана на конкретном практическом примере.

  2. Важнейшим достоинством PPS 2007 является возможность учитывать как риски, так и фактические финансовые и ресурсные ограничения при формировании портфеля проектов компании.



Заключение


В результате проведенного исследования получены следующие основные результаты.

  1. В настоящее время существуют различные подходы к управлению проектами. Несмотря на это в части формирования портфеля проектов все сходятся на том, что портфель должен состоять только из проектов, соответствующих целям организации. При этом допускается даже убыточность некоторых из них, если в перспективе они работают на прибыль. Стандартом де – факто можно считать PMBoK. Соответствие принципам этого Свода Знаний по Управлению Проектами является исключительно важным критерием при выборе средства автоматизации управления проектами современной компании.

  2. По оценке ведущих рейтинговых агентств в настоящее время лидерами среди систем автоматизации формирования портфеля проектов являются: Hewlet Packard Project Portfolio Server (HP PPS), Computer Associates Clarity (CA Clarity) и PPS 2007 компании Microsoft. В настоящий момент HP PPS серьёзно уступает PPS 2007 по возможностям получения методологической и технической поддержки, а CA Clarity является WEB – решением и, как показывает практика, будет отвергнуто лицами, принимающими решения (ЛПР) на российских предприятиях по соображениям безопасности. Кроме того, обе эти системы поддерживают только этап формирования портфеля. В то время как, применив PPS 2007 для формирования портфеля проектов, можно плавно перейти к их реализации с применением PS 2007. Таким образом, можно констатировать, что PPS 2007 является наиболее приемлемым средством поддержки формирования портфеля модернизации для российских предприятий.

  3. Предварительным этапом формирования портфеля проектов компании с применением PPS 2007, является ввод значительного количества данных о компании, включая сведения об организационной структуре. Методика выполнения этих действий приведена в данной работе. Важнейшей особенностью и достоинством PPS 2007 является поддержка коллективной работы по инициации и отбору проектов. Возможный сценарий такой работы приведен в данной работе.

  4. Методика отбора проектов, реализованная в PPS 2007, проста и логически понятна. Необходимо выполнить следующие действия: определить цели организации; осуществить приоритезацию целей методом попарного сравнения по степени значимости; установить степень соответствия каждого проекта целям; приоритезировать проекты по степени важности. В данной работе методика выполнения этих действий показана на конкретном практическом примере. Важнейшим достоинством PPS 2007 является возможность учитывать как риски, так и фактические финансовые и ресурсные ограничения при формировании портфеля проектов компании.

Авторы считают, что в данной работе новыми являются следующие положения и результаты. Обоснован выбор Microsoft Project Portfolio Server 2007 в качестве наиболее рационального, на сегодняшний день, средства поддержки формирования портфеля проектов технологической модернизации для российских предприятий. Предложена проверенная на практике методика формирования портфеля проектов с применением данного инструмента

.


^

Список использованной литературы


  1. CIO/IT Strategy Media. Project and Portfolio Management: From Efficiency to Alignment, 2009.

  2. Forrester. The Forrester Wave: Project Portfolio Management, Q4 2009, 2009.

  3. Gartner. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management, 2009.

  4. Hewlett-Packard Development Company. HP Project and Portfolio Management: not just for IT, 2009.

  5. IDC. IDC MarketScape: IT Project and Portfolio Management, 2009 Vendor Shares, 2009.

  6. International Project Management Association. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006.

  7. Microsoft Corporation. Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 Optimizer User Manual, 2006.

  8. Microsoft Corporation. Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 Builder User Manual, 2006.

  9. Microsoft Corporation. Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 Understanding Workflow, 2006.

  10. Microsoft Corporation. Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 Product Guide, 2006.

  11. Богданов и Партнеры. Использование Microsoft Office Portfolio Server 2007 для управления офисом управления проектами, 2007.

  12. PMBOK. http://en.wikipedia.org/wiki/PMBOK.

  13. MSF. http://en.wikipedia.org/wiki/MSF.

  14. PRINCE2. http://en.wikipedia.org/wiki/PRINCE2.

А. И. Марон, А. А. Бугаёв


Формирование портфеля проектов

производственной компании

с применением

MS Project Server 2007


Подписано к печати 22. 10. 2010г.

Отпечатано на ризографе

Объём 1,1 п.л. Тираж 500 экз


Отпечатано в типографии

Нижегородского регионального института

управления и экономики

603903, Н.Новгород, к.п. Зеленый город, Агродом



1 International Project Management Association. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006.


4 Gartner. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management, 2009.

5 Forrester. The Forrester Wave: IT-Driven Project Portfolio Management, Q4 2009, 2009.

6 IDC. IDC MarketScape Enterprise ITPPM Market View, 2009.

7 Microsoft Corporation. Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 Product Guide, 2007.

8 Hewlett-Packard Development Company. HP Project and Portfolio Management: not just for IT, 2009.

9 Microsoft Corporation. Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 Understanding Workflow, 2006.

10 Microsoft Corporation. Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 Optimizer User Manual, 2006.




Похожие:

А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconТема выступления
Основные требования, предъявляемые к портфелю проектов повышение стоимости компании за счет формирования и реализации эффективного...
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconПроцесс управления по целям предполагает командную работу
Директор по персоналу компании "Пфайзер" Оксана Чехова, которая более семи лет занимается практическим применением процесса управления...
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconТемы курсовых проектов
Разработка программы автоматизации построения страниц сайта с применением html-шаблонов
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconСодержание Введение 3 Особенности агромаркетинга 4
Технологически процесс производства продукции управляется из единого центра. Особый тип интеграции – диверсификация – состоит в проникновении...
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconАлтайская государственная академия культуры и искусств кафедра социально-культурной деятельности «Утверждаю»
Целями научно-производственной практики являются обеспечение непрерывного и последовательного обучения студентов профессиональной...
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconОбзор на тему «Формирование цен и издержки компании на нерастущих рынках», составленный по материалам Круглого стола, прошедшего 23 апреля 2009 г
«Какую информацию о компании и рынке нужно проанализировать, чтобы принять обоснованное решение?»
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconОтчет по производственной практике студент гр. Сау-407 Сабитов А. Р
Проведение производственной практики преследует несколько целей, основными из которых являются
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconОглавление Введение Понятие команды. Признаки эффективной команды Типы команд Заключение Список использованных источников Введение
Формирование команды первый шаг по лестнице благополучия любой компании. Невозможно создать доходный и эффективный бизнес, оставив...
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconВлияние использования технологии языкового портфеля на повышение мотивации учащихся
В своей итоговой работе «Влияние использования технологии языкового портфеля на повышение мотивации учащихся» я постараюсь ответить...
А. Бугаёв Формирование портфеля проектов производственной компании с применением iconО компании
Агентство "Медиастиль" предоставляет высококвалифицированные услуги в сфере связей с общественностью. Область нашей деятельности...
Разместите ссылку на наш сайт:
Справочники, творчество


База данных защищена авторским правом ©dmee.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
контакты